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运20总师唐长红在制动分公司指导解决技术难题

　　翻阅中航飞机西安制动分公司的历史，我们不难发现，这是一个从成立初期辉煌、中期历经坎坷、如今直面竞争、能征善战的军工企业。

　　2006年，经历了债转股和政策性破产的制动分公司，刚从艰难困苦的阴影走出来，便遭遇中国航空机轮刹车市场“白热化”的竞争。民营企业、院校企业和外国公司纷纷介入航空机轮刹车领域，想把这个始建于“一五”时期的“老国企”拉下神坛。但制动人凭着一种坚韧执着的精神，从转变观念到亮剑图强，从步步为营到超越领航。结果，它们不但没有将制动分公司拉下来，反而使其更坚强，更显现出“老国企”的底蕴和实力。

　　在这样的企业奋战，是对企业领导班子和干部职工智慧和能力的考验，更是对领导班子和干部职工信念和勇气的考验。尤其是市场正被逐步蚕食，重大项目竞争激烈 ，这无疑是漫长和残酷的煎熬，甚至是血腥的磨砺。

　　战争，为什么来的这样迅猛？

　　代表国家力量的大型运输机机轮刹车系统公开招标，“为航空机轮刹车系统而生”的制动分公司，应该是最佳的竞标选手，结果却大出意料。制动分公司竟然被国内一家民营企业掀翻在地，从“老虎的嘴巴中”叼走了一块“肥肉”。

　　制动分公司，怎么了？制动分公司，真的不行了吗？

　　关键项目的失手，导致制动分公司在市场竞争中的风向急转直下。有的已定型产品交付后，不仅被从飞机上拆卸下来，还从配套目录中取消；有的项目不允许配套研制；有的产品现有的配套额一半被民企拿走。制动分公司上上下下乌云密布，职工、家属、领导班子头都抬不起来。

　　有业界专家评价，损失已不能简单地用经济价值来计算，10亿元，20亿元，甚至50亿元也不为过，此事更是关系到这个企业的生死存亡。公司“老国企”的声誉受到影响，配套研制生产的资格被撤销，日后“跳舞”的平台没了，表演的机会从何而来？

　　如此重大的打击，是制动分公司成立以来的第一次。大有泰山压顶、风雨必摧之势。

　　压力面前，中航飞机西安制动分公司 董事长、党委书记向克阳回忆，那时跳楼的心都有。因为他感受到竞争不仅是激烈、残酷，而且异常复杂。竞争对手利用其“优势”，暴风骤雨般的拳点就打了过来。

　　已配套研制生产的军品市场，相继被“有优势”的竞争对手占领，昔日机轮刹车的“国老大”，如今四面楚歌，处处挨打。

　　有苦不能说，有泪不能流。甚至在心灵受到极大伤害的前提下，咬碎牙齿往肚里咽，并给自己定下规矩：所有压力我承担，所有问题我包揽，所有怨言我承受。

　　据办公室人员李子丰回忆：“当时向董心情极其沉重，在领导班子面前潸然落泪。甚至有一次工作劳累过度，参加型号会议期间突然晕厥，额头被撞破，血流满面，经医院救治方才脱险。”

　　向克阳明白，这是一场恶战，一场不能输也输不起的战争。“不成功便成仁”，死战到底，也要赢回企业失去的尊严。

　　基因好，材质佳，我们为什么会失去用户？不能怨别人，只能眼睛向内找问题。

　　担任过市场部部长8年的吕锋介绍，计划经济时代，可以用“幸福滋润”来形容。市场经济转轨过程中，我们经历了债转股和政策性破产的艰辛，仍然坚强地站立起来。如今又撞上民营企业、院校企业和外国公司三股力量，而我们依然用“我是老大我怕谁，以自我为中心”，失去也就成为一种必然。

　　自大，注定听不进别人的意见，更不会关注对手的进步。一直不把民营企业或院校企业当作竞争对手，甚至还瞧不起这些技术柔弱的非国有企业。

　　如今，别人攻城略地，战火已燃烧到自家大门口时，悔之晚矣。

　　过去跑市场，拿项目，常常以“老大”自居，皇帝的女儿不愁嫁。爱要不要，独此一家，迫使一些用户将目光转向他人。

　　向克阳的诊断是：打败我们的，不是别人，而是我们自己。

　　善战，我们靠什么取胜？

　　2010年9月26日，中航工业董事长林左鸣在百忙中考察制动分公司，为困境中的制动人寄语鼓励，亲自题写了意味深长的八个大字：“直面竞争，善战必胜”。

　　随后，制动分公司持续开展了为期三个月的“直面竞争，善战必胜”思想大讨论，一时间，分公司内部力量的血性，开始注入，战斗的正能量开始聚集。

　　大家形成共识：只有勇于去争，敢于去闯，善于去做，制动分公司才能立得起身。一时间，敢争、敢闯、敢拼成为公司员工的口头禅，行动的指南针。

　　直面竞争，就是要承认对手的存在。一味地说对手的不是，那是弱者心态。强敌并不可怕。可怕的是没有敢于竞争的勇气和智慧。

　　善战，一个在制动人字典里被忽略的词条，开始被刻录到企业生长的骨骼上。

　　2005年，西安航空制动科技有限公司成立。专业化整合，聚指为拳，为市场竞争奠定了坚实的基础。

　　2012年，西安航空制动科技有限公司航空业务整合上市，成为中航飞机旗下的西安制动分公司。背靠大树，我们就更有底气和信心。

　　专业化整合，让制动分公司技术越做越强，产品越做越精，服务越来越优，市场越做越大。

　　值得一提的是，公司对市场的嗅觉和行动的脚步越来越敏锐。

　　2015年9月13日，星期天。西安制动分公司研发设计中心。

　　上午10时，笔者应约采访研发设计中心、项目管理部等有关人员。开场不到3分钟，项目管理部副部长王钊却不停地回短信，他抱歉说，10分钟前接到电话，外场有一产品异常，请求分公司协调解决。

　　接到电话后，王钊立刻给研发设计中心主任刘刚打电话。

　　15分钟，刘刚回复，一切安排妥当。

　　30分钟后，售后服务、技术部门和项目负责人全部集中开会。

　　1小时后，两位外场服务人员立即启程，赴外场执行任务。

　　短短1个小时，快速反应、无缝对接得到了最好的印证。

　　事实上，这只是制动分公司实施“联合指挥部”下，联合作战的一环，切实改变了过去单打独斗、各自为政的做法。

　　勇于去争，这是成功的第一步，只有敢迈出去，才有成功的可能。人，必须克服恐惧心理，这是战胜自己的第一道关口。

　　对自己狠一点，才能对工作狠得下去。我们为难的不是别人，而是自己，是自己的这个团队。

　　敢于去闯，就是做人要有担当。心里永远装着别人，装着企业的利益。对别人负责，就是对自己的职责负责，这样的人品最可贵。

　　善于去做，就是怎么想办法把项目这个“山头”千辛万苦打下来，怎么把技术变为产品，把产品变为商品。

　　20世纪80年代，制动分公司是国内机轮刹车绝对的“主角”；

　　21世纪初，军工战略大调整，国家鼓励民营企业参与军工产品的竞争，制动分公司由“主角”变成“配角”。

　　如何从“配角”抢回“主角”？

　　向克阳思考的，是如何实施“让用户惊喜和感动”工程，从制造重点向性能优异+精细制造+服务链条延伸。

　　直面竞争的失利，“主角”变成“配角”，“跑龙套”的角色就成了必然。

　　一些项目，原本不让制动分公司参与研制，制动人完全可以因此而放弃。相反的，他们没有自暴自弃，而是自筹资金，毅然决然，排除万难，采取“跟跑”战略，研制出了可靠的机轮和刹车系统。特别是当指定配套单位无法满足设计要求时，分公司从“幕后”走到了“前台”。

　　当制动分公司主动研制的机轮刹车系统产品成功装机首飞，全新的刹车系统设计，成熟的机轮刹车技术应用，使这个项目在短短的一年时间里，由“不可能”到“有可能”，再到“首先装机试飞成功”，得到了主机厂(所)的高度认可，维护了分公司“老国企”的尊严。

　　在制动人欢呼胜利的时刻，在制动人扬眉吐气的时候，没有人能想象向克阳在没有为大型运输机配套主机轮时所承受的巨大压力，也没有人能想象向克阳卧薪尝胆、力挽狂澜、收复失地的决心和所付出的艰辛与努力。

　　向克阳这个生长在农村，毕业后从设计员，一步一步走上领导岗位的航空人，面对为大型运输机配套主机轮这道坎，是绕开走，还是另辟蹊径？现实考验着这个实干家。

　　在没有得到配套研制大型运输机主机轮和某型飞机机轮及刹车系统的情况下，他做出了一个大胆的决定：我们自筹资金也要干！谁也没说不准我们干。当不了“主角”当“配角”，当不了“配角”还可以当“群众演员”。

　　陪跑，听说过运动员陪跑，却没听说过工业界也有“陪跑”选手一说。

　　只要向克阳看到一丝希望，既使大多数人看到的是无望，他都有能耐提着他的“金刚钻”把门打开。一位不愿透露姓名的工业人士如是评价，他的执着与真诚，让你无法拒绝。

　　昔日的“老国企”成为“陪跑”，向克阳心中的委屈，无人能理解。大型运输机首飞当天，应邀参加首飞仪式的他看到大家兴高采烈，特别是当飞机机轮安全着陆，12个气势磅礴的主机轮让他近乎窒息。

　　从主角到配角，对一个行业龙头的老国企而言，是一种耻辱。

　　但是，我们可以知耻而后勇。

　　两年多的“陪跑”、观察，两年多的技术跟踪与超越，碳/碳刹车机轮、碳/陶刹车机轮均达到国际先进水平。

　　在大型运输机试飞过程中，配装其他公司研制的主机轮出现问题，且短时间内无法完全解决。

　　机遇，总是垂青有准备的人。这一次，“陪跑”的制动分公司，终于从非主流跑道，跃上了参加比赛的跑道。如果没有跟着“陪跑”，制动分公司不可能在短时间内提供合格的产品。制动分公司“联合兵团”协同作战，上演一出感天动地的好戏。以百人计的研发团队，24小时全天候攻坚。为了这一天，多少制动人呕心沥血；为了这一天，多少制动人奋不顾身。从跟跑，陪跑，最后领跑。制动分公司，实现了一个老军工企业面对市场竞争、逆境崛起的华丽转身。

　　在战斗中学习战斗，在挨打中学会对抗，这是善战必胜的关键。没有一个拳击冠军，不是在一次一次的挨打中实现冠军梦的。

　　历史的经验告诉我们，被保护和圈养的动物，最终都要灭亡。

　　从不会打仗，到学会打仗；从不会进攻到逐步收复失地，制动人血性的竞争意识，被血腥的市场激活。

　　几起几伏间，彰显的是制动人从成长之痛渐渐走向成熟之美的精神重塑。