近几年来，随着新型号任务增多，中航工业动力所发动机装配任务日益加重，仅一年时间，动力所向装配部门下达装配各类型号发动机任务就达到200台份。装配工作压力大，人力、物力等资源满足不了科研任务的要求。如何合理利用好有限资源，保证重点装配任务顺利完成？所领导班子决定向管理要效益，实现精细化管理，收入分配制度向一线装配工人倾斜的同时，开展装配一线工人的量化细化考核工作。

　　装配室精细化管理的出发点以人为本，合理安排加班时间，以保证安全、质量和员工的身心健康为出发点。装配室对装配任务的精细化管理有两个主攻目标：一是提升员工的执行力，二是解决各个工作环节之间衔接配合问题。

　　提升员工的执行力。在一、二季度的量化考核中，除去每个工人每月100小时加班费（按2009年测算），以班组为单位，每组按装配发动机台份数来计算效益工资总额，由组长来统计确定每个组员的工作量。同时，实现严格的质量奖惩措施，对于出现差错的员工重罚。量化考核增强了公平感，执行力明显提升，多工作多收入，工人工资收入增幅明显，干劲高，工作热情高，高效完成了装配任务。

　　经过两个季度的实际考核，发现了装配一线总装组与传装组两个组相差两台份发动机额度，并且总是总装组任务多，传装组任务相对较少，一些与发动机台份考核附属工作如附件、发动机包装发运等工作没人愿意干，组长工作量增大，员工之间收入差异拉大。如何细化量化考核问题摆在了室领导班子面前。

　　解决各个工作环节之间衔接配合问题，针对一线总装组与传装组任务不均衡，装配室领导班子对总装组和传装组两个组的人员职能分工进行了细致分析，决定打破两个组的分工界限，成立两个职能相同的组，每个组都承担总装、传装、附件、打包发运等工作，组内实现轮岗。同时，合理调配任务，每个组下达任务量为120%。考虑到装配过程中的“突发事件”——不确定因素导致装配工作暂停，组内员工灵活机动，快速反应，马上转到其他任务中，及时保证重点任务，消除不必要的损失。每个员工实行标准工时制度，工时考核由装配室计调组来统计进行。

　　为了进一步调动员工的积极性，促进分配公平公正，装配室领导班子将新的量化考核办法向员工征求意见，根据大家的意见进行改进。标准工时量化统计时乘以职称加权系数，并且深入挖潜，鼓励改进创新，由于工作效率提高工时少，同样可获得创新奖励。装配室细化量化考核贯彻执行中，预计绝大多数人都能达到或超过定额，全年全室工作量将增加20%左右。

　　装配室的量化考核导入精细化的过程遵循三大原则。实效性原则：近年工作量饱满，特别是任务超负荷情况下，满足科研需求，用好人力资源，因人而异，公平合理。简单性原则：突出重点装配一线，关注发动机考核任务这一主要矛盾，抓质量、安全、6S管理等环节，能简化的尽量简化。可操作性原则：有具体的操作方法，考虑到工人的身心承受能力行得通，推得动，充分估计困难执行中遇到的困难和问题，并针对关键细节，预先拟定应对方法。