黑龙江省机场集团管理有限公司总经理曾这样告诉记者：“整个发展的趋势非常好，旅客吞吐量增长很快，市场发展比较迅猛，但我觉得困难还是很多的：老的支线机场主要是历史欠账比较多，基础设施、人员、保障能力等均比较落后，新的支线机场现在看来也有一些问题。”建设时地方政府把支线机场当作公共事业，正式运营后又把它完全当做企业；在支线机场的成长期缺乏必要的扶持，导致它很难生存下去。如今的支线机场开始面临“成长的烦恼‘。目前黑龙江所有支线机场均处于亏损状态，而且短期内难以扭转经营困难局面。

　　上述问题的产生多数源于民用支线机场缺乏明确的定位。在欧美发达国家中，以美国机场为代表的公益型机场和以英国机场管理公司（BAA）为代表的经营性机场或机场组织各有所长。其中美国将支线机场定位为“公益事业”，机场管理机构多为事业化而非公司化机构。各级政府和联邦航空局对机场的建设和经营给予资金补贴。相比之下，英国将支线机场视为经营性资产，把管理者定位为机场管理专业公司，通过多样化的管理模式和有效的经营方式，创造最大利润。

　　对于我国而言，支线机场要实现扭亏为盈，归根到底是通过开源节流提高收入，降低成本。比如通过开发航空市场，增加主营收入，同时在航空主业的基础上，开发非航资源，提高辅业收入；利用整体管理所带来的规模效应降低经营成本。支线机场还可以利用协同效应，与地方、干线机场、其他支线机场之间实现资源共享。毫无疑问所有这一切都离不开市场营销。

　　首先我们非常清楚——不管你如何定义市场营销，对于如今的机场而言，有效开展市场营销活动已经是机场战略中必不可少的组成部分。对于不同运营模式的机场而言，可能面临营销压力最大的是“通用型”机场，其次是支线型机场，本身的业务活动不像大型枢纽机场那样光彩夺目。尽管如此，这样类型的机场还必须让你的客户（特别是那些潜在客户）知道你的强项是什么，优势在于哪里？如果是小型支线型机场，那么如何和当地社区建立起密切的合作？这是这类型机场取得成功的关键。毋庸置疑，所有这一切和市场营销密不可分，丝丝入扣！

　　

　　任何好的规划都应该是简单清晰的。这样才能明确将你所想要达成的目标一清二楚地传达给所有利益相关者，包括当地的社区（政府、企业等）。

　　其中的关键就在于前瞻思维，思维决定了高度和深度，思维决定了规划的直接成败与否。如果在制定规划的过程中，机场所采取的思维战略具有高度，这往往意味着已经成功了一半。但是一般而言，小型机场通常缺兵少将，可能自己的营销人员屈指可数，在这种比较囧的环境下，如何处理？

　　比如美国Greeley-Weld县机场是一座以通用业务为主的机场，每年的起降架次达到了145000；一共有220架飞机驻场。但是它的人员并不多，每年的市场预算费用也不高。机场之所以建立正式的市场营销规划原因在于：首先西边20英里有Ft.Collins-Loveland机场，双方都想争夺市场份额。其次该机场本身也需要和公众建立起合适的沟通渠道（机场当局正在谈判一份协议，准备开发机场地下的油气资源）。以前机场都是自己内部开发和制定市场营销规划，如今决定借助于“外脑”。为此机场联系了“北科罗拉多州经济发展公司（EDC）”以及Greeley市公共信息办公室，同时邀请了丹佛Metropolitan State College航空系的学生们作为外脑，实际上市场营销规划是学生们完成的项目。

　　目前许多机场采用的是“头脑风暴”方式，由于使用了没有拘束的规则，人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。头脑风暴的特点就是让与会者敞开思想使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，这是一种集体开发创造性思维的方法。实际上许多机场可以充分借助外脑实施头脑风暴，制定市场营销规划。整个市场营销规划实际上是回答下述六个问题：

　　·市场营销的具体目标？

　　·目标群体是谁？哪里是目标市场？

　　·机场需要传递什么样的信息，建立什么样的形象？

　　·和利益相关者沟通的渠道是什么样的？

　　·内部资源（包括人员安排、财务支持、领导认可等等）是如何支持市场营销活动？

　　·如何评估市场营销取得了成功？是否建立了绩效评估系统和机制？

　　一般而言，市场营销规划最终会以一份书面报告广而告之所有利益相关者。如果这份报告详细并且清晰回答了上述6个问题，我们应该认为这份规划就达到了预期的目标，下面的关键就在于如何执行了。

　　下表是基本的市场营销规划框架：这是一个按照顺序发展的过程，不能颠倒。

　　第一步 市场环境分析 机场SWOT的分析 机场所提供的主要服务有哪些？使用者是谁？ 机场今后发展状况或是趋势？ 本地区（本区域、本国乃至全球）航空业发展趋势；机场发展趋势？ 竞争分析——竞争对手的SWOT分析 机场目前所存在的问题？ 今后机遇在哪里？ 第二步 市场营销规划目标 首先应该采用目标SMART原则确定市场营销的目标，目标最好不要太多。 在每个具体指标中都要明确——目标市场、竞争优势、采取行动的具体措施。 第三步 行动方案 根据今年的具体目标，确定具体活动方案，同时对于活动的顺序排列事先考虑到位。 认真研究所需的内外部资源（主要是人员、预算、材料等）；提前预算资金，不要临时抱佛脚。 严格管理过程，这就是严格执行的过程，同时适时评审规划的有效性，避免出现在年底“算总账”的尴尬局面。

　　在这张表中所提到的SWOT分析和目标SMART原则都是管理学中非常重要的理念。SWOT分析即“强弱机危”综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、竞争市场上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定企业发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。

　　所谓SMART原则就是目标必须是具体的（Specific）；目标必须是可以衡量的（Measurable）；目标指标必须是可以达到的（Attainable）；目标是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　这两个管理学工具可以在机场市场营销中充分利用，主要是避免“拍脑袋拍屁股”过程。

　　

　　这里介绍的是美国“运输研究委员会”所推出的市场营销规划准备和实施7步骤框架。这7步主要是针对小型支线机场的。

　　 1目标制定：可以采用头脑风暴或是根据历史数据（统计方法）等制定今年的目标，比如吸引新客户，提升机库租赁收入等等。实际上这就是机场最高层的“希望”或是“短期愿景”。 2SWOT分析：同时考虑到机场自己内部资源，比如制定了宏伟蓝图，但是最终发现缺人少钱，根本无法实施，这样只会费时耗材。对于自己内部能力很好的评估是市场营销规划取得成败的关键因素之一。 3重新定义目标：根据SWOT分析结果（可以引入咨询机构帮助完成）；以及对自己内部资源的合理评估，最终对原先“愿望”设定的目标进行更正，目的在于让目标更加现实和可实现性。 4目标市场/行动：确定目标市场，机场不可能服务于所有人，选择自己最合适的服务对象（航空公司、租户、代理人等）。同时制定合适的市场营销行动，包括和社区之间的沟通战略。 5市场营销工具：选择合适的市场营销工具将自己机场的信息传递给目标市场：比如选择互联网？电视广告？宣传牌？还是电波广播形式？这里也是营销学上经典的4P组合——以正确的价格通过正确的途径和正确的促销手段传递到正确的目标客户手中。 6执行市场营销规划：执行既是最容易的，又是最难的！许多机场领导人都会认为，居高位不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。但在执行上，有怎样的领导就有怎样的兵。毕竟先有以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。 7监控和评估：所有的规划不管事先如何精密部署仔细研究，在执行过程或多或少都会有偏差，因此机场必须建立起必要的监控和评估市场营销规划方案。其中最主要的毫无疑问应该是“定量监控”，或许我们用一句话就可以发现市场营销规划是否得以顺利实施——我们是否达成了市场营销规划所设定的目标?

　　

　　在本文中，笔者想重点阐述机场市场营销目标的制定过程。美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了目标管理的概念，其后他又提出目标管理和自我控制的主张。这位管理学大师认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。由此可见，目标管理的重要性。

　　对于机场而言，想要在市场营销方面取得成功，毫无疑问制定合适和正确的目标是成功道路上的“第一步”。

　　比如美国Yuba县机场是位于加州中北部的一座通用机场，在机场《2008年市场营销规划》中制定了如下四个目标：

　　·强化机场形象，在当地社区整合机场的角色；

　　·支持当地社区的经济发展；

　　·制定政策改善机场财务状况；

　　·激励公、私企业投资于机场和工业园区。

　　有些机场专门针对航空服务制定了市场营销规划，比如美国Chattanooga机场在其《2010年挑战》文件中推出了《提升商业航空服务的战略规划》。其中设定了五个目标：在服务产品中考虑票价；提升航空公司服务；提升客户服务；积极开展市场营销；建立应急基金。

　　许多机场在制定目标和具体指标时容易出现细枝末节的特点，实际上目标应该简单明了。

　　 市场拓展：最常见的目标。比如吸引新客户，提供新服务；开发新产品等。最好让现有运营的航空公司增加新的目的站，因为它们比较了解现有的格局和市场状况。机场应该意识到如果引入新的航空公司，和现有航空公司在原有航线上直接竞争，这对整个市场会造成不利影响。 市场关注和细分：针对特定市场和客户群，不再广泛撒网；实际上这就是差异化战略。比如美国路易斯安那州的Houma-Terrebonne机场在沿岸石油钻探方面一直都是美国主要的直升机基地。如今墨西哥湾漏油事件进一步凸显了改机场所扮演的角色。 成本领先：最低收费标准这也会成为竞争优势。一方面由于支线机场竞争有限因此价格水平普遍比较高。另一方面，如果小型机场通过自身所提供的具有竞争力的整体价格吸引到低成本航空公司，往往这会帮助机场降低价格水平。许多低成本航空公司之所以在二线机场运营也是由于各种总体费用具有竞争力。 质量保证：要比竞争对手提供更佳质量的产品和服务。比如由于小型机场航班数量有限，一旦发生航班取消或是延误，在签转业务上有限度，最终导致旅客不满。如果支线机场能够提供很好的可靠性往往能够在竞争中先人一步。

　　有了目标之后，机场下一步毫无疑问就是制定具体指标体系和行动计划了。如果没有行动方案的支持，那么任何目标就是水中月镜中花了。比如Chattanooga机场针对第四项目标制定了具体的指标体系：通过积极宣传，打造机场成为公众心目中方便、可靠、具有成本竞争优势的地区机场；消除以往的错误影响，提升公众对于本机场的认可度；重新和旅行代理人建立合作关系，共同迎接未来挑战；和当地媒体建立联系。

　　Yuba县机场针对第一个目标，机场制定了如下行动方案：

　　 强化机场形象，在当地社区整合机场的角色 提升公众对于该机场的意识度 举办地区航空展览 更新机场网页，公布自己的战略计划 创新机场标志 公布市场营销宣传手册

　　目标管理，关键在于管理。在机场目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为机场管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展（关键在于行动方案的监控上），发现问题及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。同样任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。

　　

　　2009年夏末秋初，新加坡开锐管理咨询公司公布了中国首个全国性机场营销报告《2009年中国机场航线营销现状调查报告》。调研结果显示大部分机场存在营销专业性不足：比如营销的专业性不强、经验不足，在观念上、市场细分、市场目标、市场定位、产品服务方面还稍显落后。其具体原因有以下几个方面：一是经验不足导致专业分析能力薄弱，在营销的理论性、专业技能方面十分欠缺。二是机场对潜在市场挖掘、利用严重不足。三是机场普遍缺乏塑造品牌和公众形象的意识，相关工作尚未展开。四是服务产品的设计基本未纳入工作范围，机场与航空公司尚未建立紧密合作关系。目前机场还不能有意识地为航空公司提供差异化的定制服务，无法满足航空公司在激烈竞争下的个性化需求。

　　由此可见机场市场营销的迫切性了。

　　2004年我国民航管理体制改革全面完成，民航实现了政企分开，绝大部分机场下放地方政府管理，改革的广度和深度前所未有。机场下放属地后，原民航省级管理局撤销，大多成立公司模式实行企业化管理。民航体制改革为民航机场企业创造了良好的外部环境，给机场管理和运营模式带来了深刻变革。民航管理新体制的形成，对机场经营者来说，既是机会，也是挑战。

　　可以预见的是，随着民航体制改革不断深入，营销管理在机场企业作为独立的市场主体参与市场竞争中显得越来越为重要。“未来一些机场将会成为不收费的机场，甚至还要给航空公司钱。”盖安德公司中国区副总经理倪路大胆预言。笔者不知道这句可谓“振聋发聩”的话，在机场高层中又能有几人真正领会呢？

　　市场供求关系在不断的变化，航空运输市场已经从卖方市场转变为买方市场，使营销管理的应用成为必然；高铁的不断“涌入”市场，更加促使每一家机场企业都必须重视营销管理，运用营销思想来识别评价所面对的机遇和挑战。由此可见，我国的机场在市场营销的道路上还有漫漫征途，任重道远。更何况是小型支线机场，自身更没有发展的强大实力，因此在市场营销规划上更需要小心谨慎，精益求精，这样才能立于不败之地。

　　

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专家 倪海云　

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