新浪航空讯 这是一组充满希望和振奋人心的数字：2010年上半年，东航收入同比增加101亿元，其中因客货载运率和运价提升率增加的收入占69%，投入产出比居三大航之首。半年利润总额达21.5亿元，比历史上最高盈利年份高出128%。

　　这是一次转方式、调结构、促发展的重大突破：以科学发展观为引领，转变思想观念、创新营销模式、密切协作关系、整合缩短产业链、重组东航上航、优化资产结构、提升能耗效率……

　　东航，这家被金融危机阴霾笼罩着的中央企业，在积弱多年、面临倾覆在即的危急关头，得到了党中央、国务院、国资委的关心和扶持。新一届领导班子面对严峻形势，紧紧围绕“科学发展，重振东航”学习实践主题，并带着紧迫感、危机感和责任感，在转变发展方式上“较劲”，改革创新，真抓实干，由此拉开了东航绝地反击、起死回生的序幕。

　　一场全面转变东航发展方式的深刻变革，扭转了东航长期以来经营难以盈利的局面，带来了东航稳健持续发展的好势头。

　　转变思想观念 加快改革促发展

　　一切缘于观念，思路决定出路。东航高管在困境面前深深感到，要转变东航的发展方式，首先要转变思想观念。只有打破原有的思维定式，转变不适应、不符合科学发展观要求的思想观念，树立并弘扬符合东航实际的正确理念，才能实现东航新的跨越，才能使东航科学发展。2009年，东航以学习科学发展观为锲机，找准了经营管理中存在的“十大短板”，并据此由内到外，由上到下，由表及里进行了一系列大刀阔斧的改革，依靠改革来促使观念的转变。

　　在人事制度上，东航全面落实“以业绩论英雄”理念，将改革的重点放在选人用人、管理人员队伍建设、管理人员多纬度考评及市场化人才引入机制等上面。2009年，东航实施了届龄干部提前退出，空缺岗位公开竞聘等机制。这一年，共有183名中高层管理人员退出了现职；这一年，东航拿出103个中高层管理岗位进行了公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达67%，管理人员的年龄和文化结构得到了优化，青年人才的工作热情得到了激发；这一年，东航通过猎头公司在全球范围内招聘了CIO总信息师，最大限度地为人才创造施展空间；这一年，东航举办了两期中高层管理人员培训，先后有95名中高层领导参加了EMBA研修班，建立了可持续发展的中高层人才培养支持体系；这一年，东航将集团公司与股份公司的法律、外事、宣传部门进行了整合，大大提高了执行力和工作效率。

　　在发展战略上，东航准确把握科学发展观内涵，总结科学发展规律、企业发展规律、行业发展规律和自身发展规律，并针对行业“高投入、高技术、高风险、高敏感度、低盈利”的“四高一低”特点，理清发展思路，破解东航发展难题，构建发展的战略目标。2009年，东航通过对规律和特点的正确理解和把握，及时作出了“两个转变”，即由外延式扩展转向内涵式发展；由单打独斗转向向借力发展。经过努力，东航出售了9架MD90,机型种类从原来的18种精简到现在的8-10种。此外，东航还如期加入了航空联盟，内外合作深度推进，联合重组顺利实施。

　　在工作作风上，东航树立正确的时间观念，充分认识时间对东航快速发展的价值，适时推出了“东航时间”，即将工作时间提前十分钟，将“东航时间”的理念贯彻到每一项决策、每一个工作环节以及每一个工作岗位中，充分体现东航只争朝夕、时不我待的精神状态。此外，东航还推出“国内出差不坐头等舱”措施，东航总经理带头执行，把最好的机舱座位留给旅客，不仅给旅客留下了良好的形象，也为东航创造效益赢得了空间。

　　创新营销模式，优化产品促发展

　　在过度竞争的市场环境中，创新已成为市场营销的灵魂。一年来，东航在产品开发上，从过去的同质化产品开发转变为更加关注个性化产品的开发；在销售手段上，东航顺应网络化营销和电子化营销的趋势，大力发展电子商务；改变了原有的销售主要依靠代理商的局面，同时借助B2C电子商务平台、95530，使营销工作无限贴近旅客，减少了中间代理商环节，降低了销售成本，增强了市场话语权。

　　在资源配置上，东航积极转变观念，从过去追求简单的市场份额转为着力追求核心市场、重点市场、盈利市场、对枢纽网络贡献大的市场份额，从片面追求市场广度、航线宽度转为追求市场深度、航线厚度，从单纯追求做大转为追求做优做强。通过优化市场结构和运力结构，将资源向核心市场、关键市场、重点市场集结。尽量不盲目开辟新的航线，而是将现有的航线优化组合，把公司有限的运力投放到发达市场和潜力市场，向高收益航线集结，确保了盈利航线的控制力。一年来，通过调整航线结构，取消和改善了负边际及低边际航线35条，航线总量由东上重组前的653条精简优化到目前的570条。资源布局结构趋于合理，资源使用效率得以提升。

　　在枢纽建设上，东航借鉴国际枢纽建设经验，优化航班时刻结构，构建起东航“三进三出”三个航班波，使航班衔接更加合理。今年以来，虹桥、浦东两场有效中转衔接分别增加了15.8%、16.3%，航班量分别达到了370和1610余个。同时在国内12个城市、国际14个城市开通了双向“联程中转、行李直挂”业务，上海两场打造了九条快线和12条准快线，中转旅客量大幅提升。   

　　密切协作关系，战略合作促发展

　　航空运输企业是一个庞大而复杂的系统，航空公司的发展不仅受制于国家宏观经济因素的影响，而且与其所处的经营环境密切相关。东航高层认识到，只有彻底改变以往单打独斗、唯我独尊的经营方式，才能实现从“竞争”向“竞合”的转变；只有努力谋求以航空主业为核心和主体、构建内外部利益相关者的良性合作网络，才能迅速改善东航的生存发展环境，提升公司的经营能力。

　　2009年以来，东航开始主动加强与政府部门和经营关联方的沟通，不断密切政企关系、行业关系、客户关系，逐步创造了有利于公司发展的和谐外部环境，给公司的生产经营增添了动力。

　　在与地方政府沟通合作上，东航先后与云南省、河南省、江苏省、湖南省、云南省、淮安市政府等签署战略合作框架协议，取得了当地政府的资金和政策支持，实现了利用地方地域和资源优势借力发展的目标。

　　在与国内外航空运输业和其他机构的业务合作上，东航分别与中国南方航空集团公司、中华航空公司、中国航天科技集团、上海机场集团等签定了战略合作协议，同时加入了天合联盟，签订了入盟相关协议，从而形成相对紧密的利益共同体，为公司提升国际经营能力、建设上海复合型枢纽创造了良好的条件。初步测算，仅与南航的合作每天就给公司带来100万元左右的收益。

　　在争取金融机构支持上，东航先后与中国工商银行、中国交通银行、中国建设银行、中国农业银行、北京银行等签定了合作协议，共获得银行授信额度1300亿元，部分原有贷款延长期限，从而大大缓解了公司现金流紧张的局面，有效保证了公司资金链安全。

　　整合缩短产业链，突出主业促发展

　　长期以来，东航主业相对精干，而辅业发展一直杂而无序，共有各级投资公司(含原云南航、西北航)258家，经营范围、投资领域、产权结构和市场销售方面存在诸多问题，依附主业严重，成为主业负担。为此，东航高层作出了“集团发展相关(航空主业)多元化，下属公司经营专业化”的战略决策，发挥主辅业联动的协同效应，提高资产质量和整体竞争力，为转变发展方式提供内在动力。

　　通过清理整合，东航各类投资公司数量大幅减少，由原先的258家减少到至今的170家，管理层级也缩减为四级，形成了主业突出、资本清晰、层次精干、幅度合理的扁平化公司管理机构。与主业密切相关的新型产业——机上免税品业务应蕴而生。通用航空、航食等八大辅业板块齐头并进，第三方外部业务收入明显提升，并较好地发挥了板块的规模和协同效应。东航辅业收益也由前几年的不到1亿元上升到如今的4亿元。

　　为了避免出现边清理、边新建投资公司的现象，东航还于2009年6月设立了投资管理委员会，坚持公司统筹管理对外投资，从源头上阻断了新的盲目投资。

　　重组东上航，着力协同促发展

　　多年同城竞争的东航上航，在国务院、国资委和上海市委的引导下，用一年的时间合二为一。如何发挥1+1〉2的成效？东航高管认为，做好业务协同是关键，提高资源利用率是核心，搞好文化融合是保证。

　　在业务协同上，东航上航做到了航线运力共同编排、价格舱位共同行动、销售渠道共同管理，价格共进、控制共行、航班共保、代码共享，实现了分灶吃饭、业务协同的目标，增强了市场竞争能力，提高了航线收益水平，创造了明显的协同效益，主要表现为“四高一低”：一是上海市场份额明显提高。截止今年6月底，新东航在上海市场份额已达46.3%，市场控制力明显增强；二是运价水平明显提高，同比提高17.8%，在行业中增幅最大，货运吨公里收入居行业之首；三是中转衔接机会明显提高，上海市场有效衔接机会提高16%；四是地面代理市场份额提高，在上海两场代理的航班份额增至77%，客户份额增至66%。五是成本费用降低，仅今年上半年，就节约了2.53亿元。

　　在资源利用上，新东航有效配置飞机、航材、航线、人员等资源，减少了固定资产和基本建设重复投资。通过实现地面设施设备的共享共用，减少了重复投资6.8亿元，大大降低了运行成本。

　　在文化融合上，东航悉心听取上航干部员工的意见和建议，充分考虑上航干部员工对上航多年来的情感因素，对干部员工关心的岗级、薪酬、福利等切身利益问题，采取政策倾斜办法，最大限度地获取上航干部员工的认同，营造了和谐向上、团结进取的良好局面。

　　调整资产结构，力求降本促发展

　　航空运输企业与一般工交行业相比，具有投入成本高、回报率低、周期波动性强、经营风险大的特点，在经营中高投入和低回报并存、高成本与低收益并存。这些特点决定了航空公司要在激烈的市场竞争中立于不败之地，只有大力实施降本增效才能快速发展。

　　2009年以来，东航着力优化机队结构，先后淘汰了高成本、亏损严重的老旧机型12架。在新购飞机时，东航坚持“六不原则”，即太大不要，太小不要，太新不要，太老不要，不再周期高峰购机，不做售后回租，从而使机队结构改善明显，机队成本降低有效。

　　在优化债务结构上，东航适时调整了长短期、本外币债务结构。长期债务从去年的65.8%调升到69.5%，降低了短期偿债风险。外币债务比例从年初的64.2%调升到66.9%，不仅控制了资金成本，并享受了人民币升值带来的好处。

　　在优化采购模式上，东航高层充分认识到采购成本与产品质量将直接影响企业营利能力和效益问题。为了降低采购成本，保证采购质量，东航对每一项生产经营活动，都从成本投入、资本回报、性价比等要素进行层层分析，全面考评，实施集中招投标采购。就今年招投标而言，预计集中采购量达200亿元，通过竞价、比价，在同等质量前提下降低一个百分点，将节约上亿元的成本。目前，东航正在推行全面集中采购，努力在扩大采购品类上下功夫，并在联盟内部采购、内部业务互换上做足功课。

　　在优化可控成本管理上，东航创出了“盯、算、挖、要”四字经要诀。简要说，就是“盯”大项、“算”清账、“挖”潜力、“要”政策。通过对构成成本的项目逐项分类，制定标准定额成本，将费用成本与实际业务量合理挂钩。通过层层落实责任，对标分析，挖潜节支，严控消费性支出，达到降本增效的目的。今年上半年东航同比客公里成本降低了4.2%。

　　提升能耗效率，绿色飞行促发展

　　东航坚持节能与发展相促进、开发与节约相协调的思路，把加强能源管理、推进节能减排作为提升核心竞争力的重要手段，努力倡导“绿色飞行”理念。

　　在促进内涵式、效益型增长上，东航努力打造资源节约型和环境友好型企业，树立责任央企形象。2010上半年，东航综合能耗达到0.78吨标准煤/万元的近年最好水平。

　　在节能减排上，东航把占公司总能源消耗的98%以上的航油消耗作为能源消耗重点，不断拓宽节能减排工作的广度和深度。通过计算机系统制定飞行计划，实施航空运行的动态分析和监测调控；通过缩短航班地面等待时间和飞行时间，实施航路优化；通过减少加水量和机上杂志，实施飞机减重；通过随时调整发布各机型的成本指数，加强直接运行成本控制和管理，形成长效管理机制；通过尽量缩短机上辅助动力装置和地面电源组件的使用时间，达到节约燃油消耗的目的。

　　加强节能减排、倡导“绿色飞行”理念，东航有效地促进了公司的健康协调发展，也向社会传递了“绿色出行”的现代生活理念，践行了“城市，让生活更美好；东航，让旅行更精彩”的社会责任和世博情怀。

　　“夫德不优者，不能怀远”。随着发展方式的转变，东航在履行好社会责任的同时，也让自己基业长青，传之久远。

　　发展方式的转变，让东航的发展空间变得越来越广，让东航的发展质量变得越来越高，更让东航的发展道路变得越来越宽。经历过艰辛的发展历程，在经济发展转型的关键时期，作为大型中央企业，共和国的长子，国家重要的基础性、先导性产业，东航将紧紧抓住历史机遇和世博锲机，承担历史使命，发挥龙头作用，打好转变发展方式这场攻坚战和持久战。