编者按：

　　从年初的危机四伏到如今的健康发展，2009年的东航逆势飞扬、变化显著。日渐清晰的战略、大刀阔斧的改革、举世瞩目的重组、控制有力的成本、日益改观的效益、持续平稳的安全、追求卓越的服务、迅速进步的信息化水平……每一天每一夜，东航人都全力以赴！信心在回归，形象在重塑，差距在缩小，可以说，现在的东航，已经走在了正确的道路上。本文将从盘点东航这一年的变革发展入手，解答东航如何面对困境、如何摆脱桎梏、如何艰难重生的关键难题，寻找东航振翅再飞的内生力量，寻找能够推动新东航朝向“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的目标昂首前行的强大动力。

　　新浪航空讯 (通讯员 朱艳)12月27日，东航召开工作会，总结了2009年工作成绩，部署了2010年工作思路。

　　2009年，属于东航的关键词是“快速变革”和“科学发展”。这一年里，东航人经受了前所未有的挑战和考验，立足自身，迎难而上，以超越时空的精神状态，扎实推进各项工作，取得了明显成效。年初预定的大幅减亏目标如期实现。

　　第一步：固本培元

　　员工信心持续增强。2009年初，由于各种问题堆积，各种困难叠加，各种矛盾交织，东航深陷生存危机、信心危机和信任危机之中。在这种形势下，东航新领导层和各级管理人员深入一线，讲清困难、讲透问题、讲明原因、讲实办法、统一了认识和行动；东航开展了两届网络交流活动，先后有2万多名员工参与，收集意见和建议近3000多条，留言8000余条，现场解答问题近100个，畅通交流、广开言路、增进理解，收到了良好效果；东航先后推出 “东航时间”、“国内出差不坐头等舱”、成立“职工服务中心”等举措，承诺不裁员少减薪，赢得了广大员工的支持与信任。人心思稳，工作求进，责任意识增强，文化氛围趋向和谐。

　　安全形势总体平稳。2009年东航作为全国民航骨干企业试点单位，安全管理体系(SMS)建设取得重大进展；在全民航率先实现了黄山、西宁、拉萨机场的RNP运行，提高了保证飞行安全和航班正常的能力；制定或完善了多项安全管理手册，进一步规范了工作流程和运行标准；加强安全管理量化考核，全面落实各级领导的安全责任；扎实推进安全生产三项行动和“安全生产年”活动，深入排查治理安全隐患，落实安全生产责任制；加大安全教育培训力度，提高安全技能水平和机务维修水平；确保了空防、消防和内部治安稳定。举办“安全伴我行”演讲比赛，努力营造安全文化氛围。东航股份公司荣获民航局“飞行安全三星奖”。

　　成本费用控制有力。2009年东航在获得国家资本金注入的同时，积极争取金融机构的支持，获得银行授信1060亿元人民币，有效保证了资金链安全，为恢复生机补充了能量；通过A股、H股定向增发，顺利完成70亿元注资和资本市场70亿元融资，大幅降低了资产负债率，提高了企业的营运效率，降低了资金成本和风险；“止血、断臂、输血、造血”四大行动成效明显，256项减亏措施成效显著，通过严格控制资本性开支，推迟引进13架飞机，压缩固定资产投资，实行管理层减薪，推行“延长休假”计划、调回异地派驻人员、减少机组驻外天数等举措，实现可控成本费用同比下降15%。

　　服务水平持续改进。2009年，东航明确了“安全是根、服务是魂”的品牌建设思路，提出了“以客为尊，倾心服务”的服务理念和“世界在您眼前，东航在您身边”的品牌理念。充分利用“世博”契机，着手制定《东航世博服务保障计划》，并开展了系列活动，包括：“世博之星”评选、迎世博倒计时系列活动、“世博号”飞机机身喷涂方案社会征集评选、“世博志愿者”号飞机揭幕仪式、 “世博志愿者”招募等；加大服务产品开发力度，推出了“东方小飞人”、“凌燕沙龙”等产品；加盟“加油！东方天使”节目，借力提升品牌形象；改进机上餐饮娱乐系统和贵宾室软硬件设施；建立和完善以客户满意为导向的全流程服务评价体系；严格客户投诉管理。据民航局近期公布的数据显示，东航2009年前三季度有效投诉率为万分之0.008，在三大航中保持最低，航班正常率为83.64%，继续位居全民航第一。

　　第二步：革弊立新

　　战略思路基本清晰。2009年东航以学习实践科学发展观活动为契机，找准了经营管理中存在的“十大短板”，并据此制定了四大战略目标即做中国服务最好、管理最精细，立足于核心市场、追求效益型增长，具有全球竞争力的枢纽网络型航空公司和五大战略重点即枢纽网络、品牌经营、成本控制、精细化管理和信息化管理，基本明确清晰了公司的战略思路，并通过战略解码、群策群力，逐步深化细化路径设计，层层传导压力、落实责任，引导和推动各个部门的日常工作紧紧围绕战略稳步进行。

　　人事改革成效明显。2009年东航启动了干部人事制度改革，实施届龄干部提前退出，空缺岗位公开竞聘等改革措施。有183名中高层管理人员退出现职， 200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例大67%。此次公开竞聘是东航用人机制改革的一大跨越，既扩大了选人用人的视野和范围，又优化了管理人员的年龄和文化结构，极大地激发了青年人才的热情和队伍的活力；组织构架和管理模式调整稳步推进，进一步理顺了业务管理职能，将集团公司与股份公司的法律、外事、宣传部门进行整合，大大提高了执行力和工作效率；大力发展培训工作，举办了两期中高层管理人员培训，继续与GE公司合作开展研修班，与复旦大学、清华大学合办了EMBA研修班，还加大了对新聘管理人员和员工的培训力度，并对培训中心的e-learning在线学习平台进行扩容，增加了大量的学习功能。

　　市场观念合理转变。2009年东航积极转变观念，从过去追求简单的市场份额转为着力追求核心市场、重点市场、盈利市场、对枢纽网络贡献大的市场份额，从片面追求市场广度、航线宽度转为追求市场深度、航线厚度，从单纯追求做大转为追求做优做强。通过优化市场结构和运力结构，将资源向核心市场、关键市场、重点市场集结，向盈利大线、有利于枢纽建设的航线集结。抓住与上航的整合机遇，通过国内航班加密、调整航班时间、优化航班波设计、缩短转机时间等，推出20余条每天超过6班的“快线”和“准快线”，并丰富中转产品，构建直达和中转联程航线3500多条，实现了航线网络的合理布局，在有效提高公司网络盈利能力的同时，也通过无缝衔接，为旅客出行提供了更多选择和便利。

　　第三步：调整升级

　　枢纽布局收放自如。与云南省人民政府签署战略合作框架协议，以东航云南分公司为主体共同建立合资公司，旨在做强做优昆明次区域枢纽，“优势互补，互利双赢”的政企合作掀开了崭新一页；加大对北京分公司的运力投入，并设立飞行部、客舱部等多个部门，北京分公司正式运营，加强了北京航空市场在东航整体航线网络的重要支撑作用；将宁波分公司更名为浙江分公司，加大对浙江市场的运力投入，并与江苏省政府协调一致，对江苏公司增资扩股，通过推行市场一体化、服务一体化和产品一体化，进一步理顺长三角地区航空市场，搭建空地航线、服务和市场网络，与上海枢纽航空市场形成优势互补；与中外运签署合作框架协议，搭建空地一体的物流链。

　　重组合作有序推进。在上级的关心支持和指导帮助下，在联合重组领导小组的统一部署下，东航和上航加强沟通协调，严格按照进程和计划，稳步推进东航上航联合重组。重组方案先后在双方董事会、职工代表大会、股东大会上获得高票通过，并陆续获得国家相关监管机构的核准和批复。目前已基本完成了法律程序；同时双方加强业务领域的合作，成立了五个业务推进小组，按照“整合资源，统一行动，形成合力”的原则，梳理确定合作项目和合作点，在客运业务、货运物流、机务维修、运行保障、地面服务等方面，顺利推进业务合作，取得了明显的协同效应。

　　信息化建设取得重大进展。与中国三大电信运营商开展战略合作，短时间内开发出了95530全新互动客户服务平台，提供旅客短信和电话自助服务等功能；积极推进多个重大IT项目的建设，并以此为基础，开发出融查询、订票、销售、自助值机为一体的全球电子商务平台，支持银行支付或第三方支付，为旅客出行提供更多便利；分别和腾讯财付通、阿里巴巴集团展开战略合作，开设网络旗舰网店，开创了一种新的渠道营销模式，扩大了网络销售，降低了渠道经营成本；推出国内首个面向高端采购人群的奖励计划“畅行e”和首款面向企业客户、具备自主知识产权的信息化差旅管理平台“出差e”，有效降低了高端采购人群的商旅成本，大大提升了东航电子商务应用水平。推出仅两个月时间，“畅行e”卡销售量已达到1.2亿。