—— 关于民用飞机“主承制商—供应商”模式的思考

　　一、主承制商—供应商模式

　　上世纪末以来，世界航空市场竞争日趋激烈，一些世界级顶尖飞机制造商在不断出售自己属下的制造生产单元，甚至不再保留这部分制造能力。与此同时，飞机配套的采购也逐渐由单个产品向完整系统交付方式转换，从电子到机械甚至材料领域，越来越多的生产商家转变为系统级供应商。而另一个非常明显的事实是，飞机制造商自身承担的制造生产工作量越来越少，与此同时，服务部门却在不断扩张，工作内容也逐渐扩展，服务在全部业务中比重正呈现越来越重的趋势。由此看来，这似乎只是民用飞机产业链内的一种简单的分工调整，但在与我们耳熟能详的传统“主机与配套”模式仔细比较后就不难发现，这恰恰意味着民用飞机制造业一种新的商务模式的出现，是民用航空制造业继上个世纪90年代大整合后又一轮回的结构性调整。这种新模式，有人称之为“主承制商—供应商”模式(以下简称“主供”模式)，我觉得这个称谓颇有创造性，特别是不再直接使用“配套”两字，并不意味着实践中配套业务关系不存在，而是更加强调双方商务契约内涵的变化。当今，波音、空客公司不仅依然处于产品的霸主地位，同时也是业务商务模式变化的积极推进者。从历史上看，波音、空客在产品发展和运营模式方面长期以来一直保持领先态势，产品领先发展和运营模式创新在其内部又形成相互促进的良性循环。波音777、空客380的研制生产可以说是采用这一模式的良好开端，而波音787，空客350则是这种模式磨合下诞生的第一代产品，这一实践将进一步发展和完善这种新模式的构架。在我国，新支线ARJ项目扮演了探索中国民机产业发展模式 的“第一个吃螃蟹”的角色，而中国商用飞机公司和中国航空工业集团公司的成立，标志大飞机项目将继续进行探索这种模式的尝试。探讨、理解和把握这种模式的内涵和实施的关键所在，是与当前紧密相关的重要课题。不过，机体制造的分离与机载设备的配套变化两者影响范围和对象不完全一样，限于篇幅，本文只讨论机体制造分离与主机厂机体制造相关的问题，有关配套机制的变化，是另一篇大题目，留待以后讨论。

　　要区分“主承制商—供应商”模式与传统模式的不同，就必须分析研究两种模式下主机制造企业对产品价值链把握的差异。从目前全球民机制造企业的业务范围来看，实力强劲者的领先优势覆盖着从产品创意直至产品交付和服务的完整价值链过程，而众多数量的企业则是处在制造生产这一价值链中间环节。“主承制商—供应商”模式中的主承制商，是由覆盖全价值链的制造企业对自身业务进行重构演变过来的。重构是以加重和提升在“产品创意”、“工程设计”、“供应商(采购)管理”、“产品集成”、“产品销售、交付和服务”等价值链前后两端工作的分量，而拉细甚至分离以制造为主体的价值链中间环节的工作能力，即以所谓 “微笑”型的价值曲线来取代以往相对平直的价值曲线为主要内容。这种变化意味着以制造为主的企业摆脱了“制造生产”这一投资大、柔性小、拥有成本高且需要高负荷才能出效益的“负重”环节，集中资源和精力投入与市场和客户对接的关键环节，从而增强企业应对市场变化的实力，增强企业对产品、技术创新的资源保障、支撑能力，以更“轻盈”身态保持企业在金字塔形产业供应链中的塔尖领头人地位，以便在品牌战略竞争中继续领先于其他民机制造企业。或者说，主承制商是以牺牲大部分的生产“硬式”能力为代价，换取企业在服务市场客户“软式”能力的大幅提升，把传统的“制造业”企业打造成“制造服务业”的新型企业，用改变企业的内在元素和增长方式，构建新的产品集成和商务模式，实现企业竞争力的提高。从广泛的制造业领域和范围看，这种制造企业角色的转换，其实已经屡见不鲜，在汽车业、IT和电讯业早已实施，而且可以说已经相当成熟了。就飞机制造业而言，由于航空制造产业链更宽更长，涉及技术领域更多，管理协调更复杂，这种模式变化出现晚，目前还属于探索磨合阶段。在这一阶段中，必然会付出相当大的成本，也是一个长期的甚至是痛苦的磨合过程。

　　在审视这种模式时，我们必须注意到“主供”模式下主承制商的生产能力的转移是“分离”，是主承制商“抛弃”了零部件的制造能力。因此要求有一个与其原有能力相似的商家来弥补这部分能力的缺失，而不是像转包生产那样只是找一个自身生产能力外延的补充者。从上世纪70年代起，中国航空工业就开始发展转包生产，我们对一般性的转包生产模式并不陌生，并且经历了波音、空客几十年以来管理模式上的变化，因此不难理解两者本质的不同。作为顶替的商家，它必须从一开始就参与项目，依照与主承制商签订的有关产权、投资、成本和分配等契约规定的分工原则，高端进入、全程合作、资源互济、盈亏共担，双方形成以产品为纽带的、深层次的、联系紧密的、“集成”式的战略性合作伙伴，而不像转包生产是与主制造商(OEM)产能的低端进入、单线式的“外补”式的合作。因此，尽管这两种模式的供应商都是以飞机机体的生产制造为合作内容，但由于角色内涵的不同，就注定新模式中供应商和相应的工作包的变动和替换，并不是如同转包生产改变一个供货渠道变化那么简单。

　　我认为，现在我们讨论的主承制商与过去谈论的项目公司同样不是一回事。以往说的项目公司，以大家熟悉的IAE、CFM为代表，是合作方投入资本的合法代表人，是合作方经济利益的外在保护层，它是品牌的形象和产品市场准入证书的持有者，其具体工作偏重于计划、协调，或者是部分销售。总的看这种公司是以“小”(规模)和“虚”(实力)为特点，而主承制商却绝对是具有实力的项目经营体。如果不把主承制商打造成有与自身定位相适应能力的项目经营主体，而是又扩展它的零部件制造生产实力、重复建设可以依靠的供应商的能力，那就偏离了“主承制商—供应商”模式。

　　毋庸置疑，一个在传统制造业模式发展起来的企业，由于有丰富的实践经验的沉淀，无疑具有承担“主供”模式下的主制造商或供应商角色的相对优势。但无论担当“主供”模式下哪个角色，对传统企业来讲都有能力增量的要求。这些要求不仅与当代科技进步的环境相关，更是担当新角色的需求。从下面的论述可以看出，对于许多增量的内容，我们不陌生，但当它们作为角色“门槛资格”时，就需要格外认真分析对待。

　　二、主承制商

　　主承制商的主要特点是致力于“拉细”甚至脱离生产制造的环节，同时加强与客户市场对接的环节。因此，需要主承制商尽快从失去熟悉工作迷惘中走出，及时调整力量加快拓宽产业链，延伸、开辟和巩固新工作领域。新模式的角色给出企业“产品”新的定义，使其内容得到发展和充实，并向市场客户纵向延伸，使它与成群的“红海”传统制造企业相比别具一格，为走向竞争对手少、层次更高且成功和失败都更令人心动的另类风光的“蓝海”领域打下良好基础。这种变化无疑是企业发展的愿景和追求。然而，风险总是与变化伴随，向主承制商的转换是否能成功，取决于企业对风险的理解和化解的本事，取决于新的实力形成的速度。在我看来，成为“主供”模式中的主承制商除了要有实实在在的传统意义上的项目牵头和经营的本事外，至少还面临以下“能力增量”挑战。

　　第一是自身实力建设。拥有站到新的“塔尖”地位的实力，既需要一般广为熟悉的内容，也必须明确角色要求加强的某些环节。作为主承制商角色，能力建设的着力点要与企业一般常规有所不同。一般来讲，主承制商能力建设更偏重于工作的顶层设计和管理的技能和经验，如定义、分解、接口、控制、评审、各类经济模型的建立等。偏重于产品集成的技术和管理，如产品总体和构型、总装和交付、适航体系、网络管建等。偏重于开拓服务领域的能力，如租赁、物流、与航空运输相关业务等；偏重于企业经营和运筹，如融资和保险、成本与价格、销售策略、资本运作等；偏重于需要汇集和融合多学科知识和人才，如市场研究与开发、客户关系和供应商管理、公共关系与政府沟通等。最后这点很容易被忽略，特别是对长期处在计划经济环境下的企业，常常由于缺乏对市场、成本、服务和人文等这些非工程科技领域的理解能力和基本知识，不利于营造产品生存发展环境，不利于企业形成独具特色的市场竞争力，不利于建立一支有市场影响力的供应商团队，以至于增加品牌获信市场的难度。总之，我们这里说的实力，不仅是工程技术，也不仅是一般意义的营销，而是说企业占据和巩固行业引领地位的综合实力。没有好的经济、技术、管理带头人，没有必要的沉淀和海纳百川的博大胸怀，没有良好的商品经济文化氛围，没有适应的机制和环境来保障这种实力的形成，主承制商能力和地位只是一种空想或清谈。

　　第二是供应商管控能力。主承制商必然要伴有一支相当壮观的供应商队伍。一支市场和客户认同的供应商队伍是项目商业成功的有力保障，但营造和管理这支队伍却不是一件轻松和简单的事情。特别是当你企盼的名牌供应商加盟时，你自己的管家本领尤为关键。在与供应商的合作中，主承制商首先需要投入，它要提出能说服别人接受的基本合作框架，要确实能为供应商提供全方位的支持——至少包括明细的背景资料、明确的接口要求、全面的支持文件、必要的人员培训和基本合作环境的基本建设等，同时还必须要具有在一个相当长的时期里保障持续良好后续服务的能力。所有这一切，需要具有顶层管理的真知灼见，需要足够的资源投入，需要长期的集中精力的与供应商的心灵沟通。其他一些型号的实践表明，不少企业对供应商团队建设的理解很肤浅，很容易把传统的采购模式移植到战略伙伴的合作中，习惯于用“买主”的地位和单一的价格元素与供应商接口，忽视必需的物质和文化资源的投入，这样不可能处理好深层次合作中错综复杂之利益关系，而供应商不能与主制造商同步将造成难以估量的损失。因此，供应商管理是重要的增值环节，是主承制商角色的命门之一，尽最大努力保障“主供”双方同步是供应商管理的基本目标，这需要主承制商企业在认识、体制和队伍建设上下真功夫。波音和空客在这方面都是交了学费的，我们更要当心。一支优秀的供应商队伍是企业的宝贵财富，是企业品牌建设的重要内容，是在塔尖站稳脚跟的坚实基础，主承制商要特别珍惜和爱护。

　　第三是项目效率和成本。“主供”模式下的信息流、资金流、物流的构成、走向，与传统模式不尽相同，显著的问题是，如果依据传统模式的常规原则，往往决策过程被拉长，交叉协调级别被提高。最典型的是在制造过程中，传统模式下的车间之间的协调可能变为厂级的讨论，这难免导致工作效率低下，尤其当这种情况发生在不同的投资主体中时，其影响更加明显。特别要注意到，成本是这种模式的生存关键，成本是模式管理的核心元素。在“主供”模式中，主承制商首先要建立双方都乐意接受的成本模式，而且在整个运行过程(不仅仅只是在决策点)中都要把成本作为重要的管理因素，也就是说要在传统以质量为中心的全面管理模式中加入成本监控的内容，在构型更改程序中必须有成本变更的批准。成本管理的“放羊”，必然导致传统模式的回潮。近来有迹象表明，波音、空客都不得不在某些零部件的生产环节上重新投入资源，可见新模式下成本控制、进度保障困难之大。这也再次表明，“主供”模式下管理创新是一个迫在眉睫的课题，传统模式下的项目管理不能简单套用，管理流程要改造，管理工具和软件也要提升，真正做到全过程监控，为有效管理成本、效率的提供基础。

　　项目有效管理，必须建立在“主供”双方商务契约基础上，商务契约的达成和执行主要靠企业间的协商，但有时也需要行政干预，特别是在像我们国家目前的这种大的经济运行环境下更是如此。当然更加重要的是需要一种文化的认同，利益互惠、管理互尊和相互激励创新，是改善项目管理的核心问题。实现不同文化的融合，营造团队成员相互谅解和齐心合力的局面，是效率和成本的基础。而能不能建立起的突出效率和成本元素的项目管理体系则是主承制商面临的严峻挑战。