风雷，并不出名。一如其领导者的邬晓文，平淡且平静，毫不张扬。

　　在人们的印象中，军工企业好像就是生产飞机大炮的企业，而象风雷这样生产飞机武器悬挂发射装置的企业，似乎与高科技无关。事实并非如此，别小看风雷公司研制的这些产品，却属航空武器的核心部件。因为任何先进的军用飞机，其优良的平台必须配备先进的航空武器悬挂系统，这是实现精确打击的基础。

　　上世纪90年代后期，平静中略有劣势的风雷，因为生存的困境，开始了剧烈的企业自身躁动。尽管这种躁动是有限的，但却是有力的。那时的风雷，就属于此。上千人的企业，产值也不过3000万元，领导不急，那是假话。

　　用邬晓文的话来说，也许是企业“不安”的一种内质表现，但更多的，是一种军工企业全面引入竞争机制后，风雷人被束缚已久的生产力的一种自我释放，其核心无外乎是“竞争”二字！

　　初期，公司也和大多数的军工企业一样，怀着忐忑不安的心情，触摸着“竞争”。邬晓文举了一个失败的例子，当年国家投资一重点型号飞机产品时，全机武器悬挂发射装置每架累计1300多万元产值。主要设计单位欲将外挂产品交给风雷生产，但公司由于多种原因，消极等待主管部门安排、照顾。这一等，全机10多项武器悬挂发射装置产品，几乎与风雷公司无关。只是象征性得到了3%的市场份额。3%，剔除外协成品、采购，实际每架产值不到20万元。

　　邬晓文把这件事当作企业“无竞争意识状态下”的一种被动“耻辱”教材，在大会小会上宣讲，激起职工“竞争”斗志。

　　随后，公司主动参与国家所有重点型号武器悬挂发射装置产品竞争，获得了多个重点型号配套产品的研制生产资格，与国内一合作伙伴一举承揽了某型飞机所有武器悬挂发射装置产品的研制生产，仅此一个项目就达2000多万元。

　　朴实的邬晓文认为，是企业，就必须认同竞争机制，因为只有竞争，企业才能发展；只有竞争，社会才能进步。

　　上世纪90年代初，风雷公司捕捉到国内一知名飞机公司正在研制一种新机，公司立即与厂家取得联系，要求承制该机的武器外挂产品。而按原有的行业管理体制，这些产品是需上级“指定”。风雷主动找上门去，功夫不负有心人，经多次商议，双方达成了全新的实行“四共”原则，即共同投入、共同研制、风险共担、利益共享的竞争机制，被封闭束缚了多时的风雷人，以前所未有的激情，投入到市场竞争中。当此新机在首飞后获得巨大成功时，风雷人看到了成功的希望。有了这一次次的竞争，风雷人成熟了许多。他们选择了以“服务用户”为主旨，以“发展技术”为先导，从而抢占市场“重地”。企业在成功突破原有军工产品管理模式的基础上，产品技术档次得到了大大提升。

　　过去，传统的导弹发射装置是1∶1的关系，即一种挂架发射一种导弹。而这种同类型的发射装置在国内又有多家企业生产，谁做谁不做？并非市场说了算。非市场行为使不少企业“吃不好”，更“吃不饱”。

　　就在这一次，公司从上到下，从产品到服务理念，全面引入竞争机制，产品上以通用化、系列化、模块化为主题，并在短时间内研制出国内首创的“二合一”、“三合一”导弹发射装置，大大提升产品档次，为国家节约不少采购经费，也打破了部分专家认为“不可行”、“生产制造不可能”的预测。

　　如今，当全行业举起“竞争”的大旗时，邬晓文所在的风雷公司，已收获累累，仅今年就新增上亿的订货合同，企业步入发展的快车道。公司竞争和与之相伴的服务文化，已蔚然形成。公司产品已广泛涉足于国家所有重点型号产品，不少产品还是独家配套。这是公司有史以来所没有过的繁荣景象。

　　目前，公司投资1000多万元在安顺经济技术开发区兴建6000平方米的科技研发中心，完成了企业由山里向山外的进军，也初步实现了“研发中心、决策中心”阵地前移战略。王开书 李凌波